Главная Новости Общие вопросы Формы деятельности Договоры Виды деятельности Вопрос-ответ Контакты

Быстрая навигация: Каталог статей > Отдельные виды предпринимательской деятельности > Банковская деятельность > Как повысить отдачу от обучения банковских топов? (Лебедев П.)

Как повысить отдачу от обучения банковских топов? (Лебедев П.)

Дата размещения статьи: 17.01.2017

Несмотря на реализацию различных программ оптимизации расходов, затраты банков на проведение программ управленческого развития устойчиво растут. Обратной динамикой во многих случаях характеризуется удовлетворенность результатами проведения таких программ как со стороны участников, так и со стороны организаторов и внутренних заказчиков. Сложившаяся ситуация обусловлена тем, что зачастую организаторы программ имеют небольшое представление о бизнес-образовании, весь процесс реализуется неэффективно, а участниками являются не те сотрудники, которых следовало бы развивать. Проанализируем некоторые аспекты обозначенной проблемы и дадим рекомендации, основанные на собственном опыте проведения корпоративного обучения.

Конкурентоспособность банка определяется его командой

Сегодня вследствие технологических прорывов и глобализации мы наблюдаем радикальные изменения во многих отраслях. Однако индустрия финансовых услуг, пожалуй, находится в процессе наиболее радикальной трансформации, независимо от того, в рамках какой парадигмы делается попытка представить себе банковскую организацию. Под ударом и "классическое" понимание банка как посредника между рынками сбережений и инвестиций, и даже более актуальное понимание банковского бизнеса - осуществление роли доверенного советника, на долгосрочной основе работающего с финансовыми потребностями клиента от личного планирования до управления благосостоянием.
Так, можно отметить ряд факторов, приведших к искажениям в традиционных банковских бизнес-моделях в последние десятилетия. Это избыточное увлечение долгом, как следствие - беспечное отношение к размеру капитала, систематическая недооценка риска и соответственно неправильное ценообразование в части рисков, недостаток регулирования, коллективная эйфория и сверхприбыльность и искусственно заниженная стоимость капитала, и это лишь неполный перечень. Доминирование краткосрочных стратегий, сиюминутная максимизация прибыли в ущерб этичному и ответственному бизнесу и долгосрочному устойчивому развитию вкупе с воздействием макрофакторов стали эффективной основой для кризиса в отрасли и, к сожалению, мирового финансового кризиса десятилетней давности.
При этом отраслевые проблемы по-прежнему не решены, подавляющее большинство банков характеризуется неэффективностью операционной деятельности и ее затратностью, неспособностью создавать или хотя бы сохранять акционерную стоимость (к сожалению, отношение рыночной стоимости собственного капитала к балансовой стоимости, меньшее единицы, стало практически отраслевой "нормой"). Определяющими отраслевую трансформацию вызовами также являются рост регулирования (диалектика борьбы предполагает цикличность этого процесса, развитие базельских стандартов отлично это иллюстрирует), продолжающееся влияние технологий (один известный банк заявил недавно о том, что в ближайшей перспективе искусственный интеллект заменит определенную часть его персонала), а также рост роли клиентов и значимости их голоса.
Практически все эти факторы имеют весьма конкретную управленческую перспективу, хоть и находятся вне зоны влияния отдельно взятой финансовой организации - управление банком сегодня предполагает соответствующий тип лидерства, обеспечивающий адаптивность, агильность (гибкость), долгосрочное видение и прочный этический фундамент. Однако именно для многих банковских команд характерна совершенно противоположная ситуация: транзакционный тип лидерства ("метод кнута и пряника"), краткосрочная ориентированность сотрудников всех уровней, низкая лояльность своей организации и отсутствие бизнес-этики на всех этапах цепочки ценности - от разработки банковского продукта (например, создание "генетически-модифицированных" продуктов посредством алхимии финансового инжиниринга) до постпродажного взаимодействия с клиентами (например, с использованием методов коллекторства в стиле рэкет).
Трудно не согласиться с мнением, что "одна из главных опасностей для компании - это не конкуренты, рынок, технологии, политика, экономика, а именно неправильные C-level-люди (топ-менеджеры)" <1>. Формирование и развитие динамичной и конкурентоспособной команды менеджеров среднего и высшего звеньев банка должно соответственно базироваться на развитии таких качеств и компетенций, как трансформационное лидерство, эмоциональный интеллект, агильность, коммуникативность, эмпатия. "Мягкая" природа обозначенных компетенций вовсе не означает отказа от более осязаемых тем в обучении. Более того, понимание "человеческой" и социальной перспектив финансов, маркетинга и других аспектов управления бизнесом создает ту командную среду, в которой рождаются судьбоносные и выгодные для бизнеса решения.
--------------------------------
<1> https://goo.gl/dJuB62 (дата доступа 16.09.2016).

В какой степени программы управленческого развития банков решают обозначенные выше проблемы? К сожалению, зачастую не решают совсем, поскольку организуются и проводятся не теми людьми, не для тех сотрудников, в рамках процессов, абсолютно не соответствующих заявленным целям.

Почему программы развития управленческого персонала не всегда дают эффект

Среднестатистический кейс проведения программы повышения квалификации управленческих кадров в банковской организации выглядит следующим образом.
Как правило, такая программа реализуется корпоративным университетом. Мода последних лет на такие учебные заведения не обошла стороной финансовый сектор (для небольших организаций - учебный центр). Корпоративный университет выступает в роли дирижера, "склеивающего" различные курсы (лидерство, стратегия, финансы, маркетинг и т.п.) под общим названием программы, непременно включающим набор таких слов, как "лидерство", "новый", "стратегический", "волна", "энергия", "импульс" и т.д. Совместно со службой управления персоналом корпоративный университет отбирает сотрудников - будущих участников программы, обладающих, по мнению руководства университета, "высоким управленческим потенциалом". С менеджерами среднего звена заключается договор о необходимости проработать в банке определенное время либо возместить расходы на обучение.
Для реализации программы корпоративный университет осуществляет поиск инструкторов. Для этого он обращается к сети провайдеров, реже - к базовой кафедре партнерского университета или бизнес-школы. Провайдеры обучения - достаточно странное явление российского рынка, как, собственно, и сам термин, - выступают в роли посредников между инструкторами и тренерами и банком, хотя в некоторых случаях они располагают собственными штатными специалистами. В зависимости от доступного бюджета привлекаются специалисты различного уровня, вплоть до исключительно дорогих профессоров ведущих бизнес-школ мира, фактический гонорар которых порой вырастает вдвое благодаря использованию длинной цепочки посредников.
Далее предпринимается попытка учесть контекст деятельности конкретного банка для адаптации учебных программ и уточнения общего дизайна мероприятия. Часто банк настаивает на проведении входящего тестирования, использовании активных форм обучения (под которыми понимают чаще всего почему-то исключительно использование кейсов и деловых игр), оценочного контроля по итогам обучения.
При такой организации дела существует целый комплекс проблемных моментов; если их не учитывать, провал образовательной программы практически гарантирован. Остановимся на наиболее значимых моментах.
Как отмечалось выше, целью программ управленческого развития должно быть создание критической массы людей, способных обеспечить жизнеспособность организации и ее устойчивое функционирование. Однако, к сожалению, чаще всего на такие программы попадают менеджеры-"кавалеристы" - ярко выраженные индивидуалисты-прагматики, основной мотивацией которых является карьерный рост, а участие в программе они воспринимают как предпосылку для него. Так, в одной из групп, в которой мне довелось проводить обучение, 19 из 35 участников имели диплом MBA либо EMBA, при этом 15 из них - дипломы, выданные известными западными бизнес-школами. При этом распространенные критерии отнесения сотрудников к управленческому резерву, сотрудникам с высоким потенциалом и аналогичным категориям существенно ограничивают попадание в списки на обучение тех, кому оно действительно необходимо и кто смог бы применить результаты во благо своего работодателя.
Отсутствие мотивации на обучение порождает основную установку многих участников: "Пусть меня тут удивят и развлекут, раз уж оторвали от работы". Исключительно демотивирующей является попытка "привязать" сотрудников к организации на несколько лет, заключив соответствующий договор, по которому увольнение по собственному желанию ранее определенного срока предполагает возмещение расходов на обучение. Сам по себе спорный с точки зрения законодательства подход представляет собой деморализующий фактор еще и по той причине, что служит абсолютным артефактом транзакционного лидерства: вы проходите обучение, мы обеспечиваем вам карьерный рост, а вы отрабатываете определенный срок.
Сомнительна также эффективность альянса "корпоративный университет - провайдер обучения". Не могу не согласиться с одним из авторитетных мнений о том, что "многие из людей, которые руководят корпоративными университетами сегодня, вышли из советского прошлого, где ключевой ценностью была вечная борьба против кого-то или чего-то", а не создание креативной среды, при этом последнее десятилетие продемонстрировало "многочисленные случаи, когда вокруг ряда корпоративных университетов последовательно выстраивалась своего рода крепостная стена из стабильно привлекаемых, "прикормленных" мелких тренинг-центров подрядчиков" <1>. В таких условиях искажены все необходимые коммуникации между инструктором, которому предстоит работать с аудиторией, и фактическим внутренним заказчиком, который, к слову, чаще всего также не определен (служба персонала или обучения не может и не должна быть внутренним заказчиком программ управленческого развития).
--------------------------------
<1> https://goo.gl/1i09Xl (дата доступа 15.09.2016).

Подход к выбору преподавателей также заслуживает внимания. Одной из крайностей является уходящая вместе с оптимизацией бюджетов мода на раскрученные имена западных спикеров, годами путешествующих с универсальной подборкой из пяти-шести развлекающих кейсов. Бюджета такого выступления вполне могло бы хватить на сопровождение реальных проектов участников программы, однако об этом мало кто задумывается. Другая крайность - "нам бы подешевле, бюджет опять урезали". В обеих ситуациях реальные потребности программы практически не принимаются во внимание.
В связи с желанием добиться длительного эффекта и воздействия на участников дизайн программ зачастую предполагает осуществление определенной межмодульной активности, а также выполнение таких творческих заданий, как написание эссе по результатам рефлексии, выполнение проектов и пр. Формализм в организации такой работы и отсутствие мотивации на ее выполнение гарантированно дают негативные результаты. Так, на одной программе передо мной была поставлена задача "провести итоговый контроль и предоставить участникам обратную связь, поскольку они очень заинтересованы в ней". Участникам было предложено написать эссе, изложив собственные мысли по темам курса и связанной с обучением проблематикой. 40% работ представляли собой скопированные из Интернета рефераты, написанные студентами начальных курсов региональных вузов. Когда я поделился с координаторами программы своим беспокойством, они предложили мне... дать участникам еще какое-нибудь задание. Комментарии излишни.

Как повысить эффективность организации и проведения образовательных программ

Во-первых, имеет смысл отказаться от шаблонного подхода, предполагающего проведение "грандиозных" мероприятий в стиле "убойного импульса лидерства". Компактные программы в части содержания, количества участников, сроков проведения более эффективны, управляемы и понятны всем заинтересованным сторонам с точки зрения целей и способов их достижения. Пора перестать удивлять мир изобретениями вроде "корпоративной MBA-программы" или, что еще хуже, "корпоративной мини-MBA-программы". Пусть программы MBA реализуют бизнес-школы, у них это получается лучше. К тому же одним из столпов полноценной MBA-программы является разноплановость опыта ее участников, что достигается присутствием в группе представителей различных компаний. На такие компактные программы могут и должны опираться экспериментальная и проектная активность участников - соответственно, следует пересмотреть методологическую парадигму проведения подобных мероприятий. Следовательно, формируя содержание программ, акцент следует делать на вопросы не "что" и "как", а "почему". К примеру, более глубокий эффект дает обсуждение не того, что составляет понятие и практику ответственного перед заинтересованными сторонами бизнеса, а почему этот разговор очень важен и набирает обороты; не что требуют последние изменения в МСФО в части отражения финансовых инструментов, а почему такие изменения происходят; не как развить эмоциональный интеллект, а почему эмоциональный интеллект важен для трансформационного лидерства и почему, собственно, важно последнее. Это позволит достигнуть сразу двух целей - уменьшить звучание бессмысленного разговора о соотношении теории и практики, почти всегда дополняемого рассуждениями о "специфике" банковского бизнеса, а также создать пространство для размышлений и рефлексии.
Во-вторых, центром обучающего процесса должны стать сами участники, а наполнением - их опыт и мысли. Роль инструктора должна сводиться главным образом к фасилитации и оказанию методологической поддержки, а контактное взаимодействие не обязательно должно ограничиваться формализованными структурированными сессиями. Безусловно, продленное коучинговое сопровождение должно быть учтено в бюджете, однако резервы вполне могут быть найдены в упрощении цепочки коммуникаций, отказе от посредников, прямом поиске преподавателей и отказе от покупки логотипа иностранного вуза на сертификате, обеспеченном провайдером - генеральным подрядчиком проекта.
В-третьих (возможно, это самое главное), любое развитие персонала бессмысленно, если "громкие" слова не основываются на глубоких убеждениях и ценностях. Обратное порождает цинизм, разочарование, потерю лояльности и коррупцию ценностей и в конце концов уход с рынка. Лидерство, команда, клиент в центре внимания, бизнес-этика, сотрудники как главный ресурс компании, учет интересов всех заинтересованных сторон, социальная ответственность бизнеса и множество других важнейших понятий - не перечеркивается ли изначальный смысл всего этого вашими фактическими бюджетным процессом, существующими KPI, системой мотивации и оценки, квартальными и годовыми целями? Если да, то начинать стоит не с обучающих программ. Однако это уже тема для другой публикации.

Если вы не нашли на данной странице нужной вам информации, попробуйте воспользоваться поиском по сайту:



Вернуться на предыдущую страницу

Последние новости
  • Москва, Московская область
    +7 (499) 703-47-96
  • Санкт-Петербург, Ленинградская область
    +7 (812) 309-56-72
  • Федеральный номер
    8 (800) 777-08-62 доб. 141

Звонки бесплатны.
Работаем без выходных


10 ноября 2017 г.
Проект Федерального закона № 311128-7 "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в части санации страховых организаций"

Законопроект подготовлен во исполнение пункта 3 перечня поручений Президента Российской Федерации В.В. Путина от 9 июля 2017 г. № Пр-1329. Его цель - совершенствование законодательства Российской Федерации о несостоятельности (банкротстве) в части введения возможности осуществления мер по предупреждению банкротства страховой организации с участием Банка по аналогии с процедурой финансового оздоровления кредитных организаций.




25 октября 2017 г.
Проект Федерального закона № 296412-7 "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации (в части противодействия хищению денежных средств)"

Целью Законопроекта является закрепление механизма по противодействию несанкционированным переводам денежных средств, не требующего существенных временных и финансовых трудовых затрат, как первый шаг на пути создания унифицированной и комплексной системы противодействия любым несанкционированным операциям на финансовом рынке, которая в дальнейшем может быть распространена и на другие сектора финансового рынка (рынок ценных бумаг, страховой рынок и т.д.).




17 октября 2017 г.
Проект Федерального закона № 287844-7 "О внесении изменений в статью 5 Федерального закона "О потребительском кредите (займе)"

Необходимость принятия данного законопроекта обусловлена тем, что по действующему законодательству очередность погашения требований, предусмотренная ч. 20 ст. 5 Федерального закона "О потребительском кредите (займе)" и подлежащая применению к отношениям по договорам потребительского кредита (займа), ставит граждан-потребителей в худшее положение по сравнению с предпринимателями, к которым применим общий порядок, предусмотренный статьей 319 ГК РФ, которая не допускает установления более высокого приоритета требований по уплате неустойки перед требованиями по погашению основного долга и процентов на него.




15 сентября 2017 г.
Проект Федерального закона № 266932-7 "О внесении изменений в статью 59 Федерального закона "О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд"

В рамках законопроекта предлагается изменить редакцию части 3 статьи 59 Федерального закона от 5 апреля 2013 года № 44-ФЗ, чтобы не допустить проведения электронного аукциона при осуществлении закупок товаров, работ, услуг, не включенных в указанные в ч. 2 ст. 59 перечни. Законопроект направлен на поддержание баланса в правоотношениях заказчиков и исполнителей с целью обеспечения качества приобретаемых товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд.




1 сентября 2017 г.
Вступила в силу ст. 2 Федеральный закон от 3 июля 2016 г. N 281-ФЗ "О внесении изменений в Закон Российской Федерации "О средствах массовой информации" и статьи 5 и 38 Федерального закона "О рекламе"

Указанной  статьей предусматривается, что в случае размещения рекламы на телеканале на основании данных, полученных по результатам исследования объема зрительской аудитории телеканалов, рекламодатели, рекламораспространители и их представители и посредники обязаны использовать указанные данные в соответствии с договорами, заключенными указанными лицами или их объединениями с организациями, уполномоченными на проведение указанных исследований Роскомнадзором.



В центре внимания:


Платежные карты "Мир": переходный период (Пономарева О.А.)

Дата размещения статьи: 26.10.2017

подробнее>>

Особенности управления рисками в банках (Кудрявцев В.С.)

Дата размещения статьи: 24.10.2017

подробнее>>

Понятие bail-in и его законодательное регулирование за рубежом (Храпова М.О.)

Дата размещения статьи: 07.04.2017

подробнее>>

Совершенствование банковского законодательства с учетом принципов банковской деятельности (Самигулина А.В.)

Дата размещения статьи: 05.04.2017

подробнее>>

Информация Банка России о ключевой ставке: правовое значение и функции (Кондукторов А.С.)

Дата размещения статьи: 20.03.2017

подробнее>>
Предпринимательство и право, информационно-аналитический портал © 2011 - 2017
При любом использовании материалов сайта - активная ссылка на сайт lexandbusiness.ru обязательна.

Навигация

Статьи

Сопровождение сайта